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实体书店发展亟待来一场“行业大分工”
类别:行业资讯   来源:何志勇(新华文轩出版传媒股份有限企业董事长)   时间:2019-10-18   浏览次数:104
  实体书店是□□传播先进学问、增强人民精神力量、提升城市学问品质、促进社会和谐稳定的▓重要阵地。推动实体书店发展,强化实体书店在意识形态工作和国家学问发展格局中的▓地位,是□□新时代学问建设的▓重要内容。深入研究实体书店的▓转型升级路径,对推动实体书店发展具有重要意义。本文从实体书店运营模式变革上思考,通过“行业大分工”塑造实体书店发展新的▓生态系统,希望探索出实体书店发展的▓新路径。
  一
  实体书店发展进入新阶段
  实体书店在国家学问发展格局中的▓地位越来越突出,在意识形态工作中的▓意义越来越重要。实体书店不仅助力学问常识集聚、城市学问传播、人类文明传承,而且还为涵养城市文明、塑造城市品格、激发创新潜能注入活力。近年来实体书店受到人们的▓广泛关注,很多实体书店成为城市的▓学问地标和学问集散地。透过书店,人们不仅能够感受一个城市的▓学问形象、学问气质,更能触摸这座城市的▓灵魂。一座城市存在着的▓大大小小的▓实体书店,折射出这座城市的▓文明程度。
  在我国经济高速发展和人们收入水平逐步提高的▓大背景下,随着实体书店形象的▓改变和业态的▓创新,人们更愿意进入实体书店去感受学问气息,去体验学问新知。书店已成为城市学问休闲地、城市学问体验地,逛书店成为人们一种新的▓生活方式。图书这种学问商品,跟别的▓商品最大的▓不同就在品种丰富。过百万种图书存量,为读者提供了巨大的▓选择空间。在书店翻阅实体图书,与在网上选购图书完全是□□两种不同的▓体验。读者走进书店看到现实的▓丰富的▓图书,能够感受到独特的▓学问气息,感受到某个领域的▓进步,感受到学问前沿的▓变化。读书人进书店,享受的▓正是□□这种浸润在学问之中的▓感觉。这种感觉是□□网上书店所不能给予的▓,也是□□读者更愿意走进实体书店的▓重要原因。所以,书店是□□一个学问场所,进书店是□□一种学问行为。今天的▓书店已经不是□□单纯的▓卖书场所了,让更多的▓人进入书店得到学问熏陶、学问洗礼和思想启迪,已经有着比卖书更大的▓意义了。
  进入新世纪,随着网络书店飞速发展和数字阅读普及,实体书店受到巨大冲击,读者大量流失,实体书店在逆境中艰难求生,数量不断减少。很多经营多年的▓书店,悄然从读者视线中消失。据统计,2005~2013年,国有书店共减少1944家,民营书店共减少3801家。
  党的▓十八大以来,以习大大同志为核心的▓党中央高度重视全民阅读和公共学问服务设施建设,把发展实体书店作为满足人民群众对美好生活追求的▓重要实现方式,对支撑实体书店创新发展做出了一系列重要指示,出台了一系列加大对实体书店扶持的▓政策。2014年,国家资讯出版广电总局联合财政部发布实施《关于开展实施实体书店扶持试点工作的▓通知》;2016年6月,中央11部委联合发布《关于支撑实体书店发展的▓引导意见》;2017年,国务院印发《“十三五”推进基本公共服务均等化规划》,专门强调推动全民阅读、扶持实体书店发展。2018年,图书批发零售免征增值税政策进一步延续。扶持实体书店政策的▓力度之大、范围之广,可谓前所未有。
  在政策推动下,实体书店行业逐渐复苏,呈现出全新面貌,实体书店发展进入到一个新阶段。
  一是□□门店数量恢复增长,逆转了书店“数量降”的▓问题。自2016年起,实体书店数量恢复增长。据国家资讯出版署每年发布的▓《全国资讯出版业基本情况》,2016年全国共有出版物发行网点16.3万个,其中新华书店及其发行网点为8996个。2018年,全国共有出版物发行网点17.15万个,比2016年增长5.18%,其中新华书店及其发行网点9591个,比2016年增长6.61%。
  二是□□门店形象得到改观,基本解决了读者“不愿来”的▓问题。近年来一批“最美书店”惊艳亮相,从选址到设计,从外观到店堂,都给人以时尚、高端的▓深刻印象,改变了人们对实体书店陈旧呆板的▓形象认知,读者又愿意回到书店来了。这些书店场景更具设计感,内涵丰富,风格各异,古典与时尚之美交相辉映,成为新的▓城市学问地标,大大增加了对读者的▓吸引力。
  三是□□门店业态持续创新,初步解决了读者“留不住”的▓问题。实体书店以读者需要为中心,借鉴其他行业先进的▓运营经验,不断推进书店业态创新。24小时书店、智慧书店、无人书店、共享书店等新兴业态不断涌现,“图书+美食”“图书+咖啡”“图书+民宿”等跨界融合服务也让读者耳目一新。读者的▓阅读体验有了很大改观,愿意在书店坐下来、留下来了。
  近年来实体书店发生的▓变化,给整个行业带来了新的▓希翼。
  二
  实体书店商业抹垼式亟待变革
  尽管实体书店复苏明显,发展成效显著,但是□□必须看到,整个实体书店行业的▓经营状况并没有出现根本性好转,实体书店的▓商业抹垼式远落后于时代步伐,实体书店繁荣仍然前路漫漫。
  1、实体书店行业经营状况没有根本性的▓改善
  一是□□数量增加没有带来销售增长。据开卷数据显示,2018年中国图书零售市场码洋规模达894亿,继续保持增长,同比增长11.3%,其中,网店继续高速增长,但增速有所放缓,为24.7%,码洋规模达573亿。而实体书店则是□□负增长,同比下降6.69%,码洋规模为321亿。2019上半年图书零售市场同比上升10.82%,继续保持两位数的▓增长。但其中,实体店仍然呈负增长态势,同比下降11.72%。由此可见,实体书店数量的▓回升,并没有带来实体书店销售量的▓增长。这个情况说明实体书店还处在“看上去很美”的▓状态,整个行业的▓经营并没有实质性的▓改善和好转。
  二是□□颜值改观没有推动价值提升。没有读者走进书店,就谈不上实体书店的▓发展。近几年通过强化设计,注重布局,实体书店的▓形象和面貌不断得到改进。业界也通过评选“最美书店”来引导实体书店形象的▓提升。实体书店外观形象的▓改善,对吸引读者走进书店效果明显。在很多地方,高颜值的▓新式书店吸引了众多游客,成了旅游景点、网红打卡地。应该说,不管书店的▓人流是□□为书而来还是□□为看风景而来,能够吸引更多的▓人到书店,肯定是□□一种进步。问题在于,书店形象改变了,内涵价值却提升不大,经营还是□□原来的▓老套路,没有更多更细的▓分类,缺少个性和特色。从实体书店的▓功能和作用来说,为读者提供更多的▓阅读价值和学问体验价值,才是□□实体书店真正的▓追求。所以,以颜值取悦读者的▓做法,可以取得一时的▓轰动效果,但难以提升长期的▓人文价值。如果留不住顾客的▓心,颜值再高,新鲜感过后,书店也会回到原来的▓状态。
  三是□□业态丰富没有提升盈利能力。为了与网络书店争夺客源,实体书店在卖场不断引进新的▓业态,咖啡、美食、文创基本上成为标配。这种转型对吸引读者起到了一定的▓作用。但是□□,实体书店的▓盈利能力并没有得到根本性的▓改善。在图书业务上,为了抓住读者,在网店的▓挤压下不得不给予读者更多的▓折扣,导致毛利率不断下降;同时,还要面对选品、进退货、物流、仓储等后台业务的▓成本开支,使书店的▓经营成本高企。在非书业务上,新兴业态作为实体书店的▓附加业务,专业抹堒力不强,优势不明显,在激烈的▓市场竞争中,盈利空间有限。
  从整个行业来看,绝大多数实体书店其实并没有找到可持续发展的▓商业抹垼式,有客流无商流、有流量无销量。形象的▓改善和业态的▓丰富也掩盖不了开书店只赚吆喝不赚钱这一行业公开的▓秘密。
  2、实体书店商业抹垼式落后于时代步伐
  在政府和社会高度关注和大力支撑下,为什么实体书店的▓发展仍不尽如人意?在我看来,主要是□□实体书店的▓商业抹垼式落后于时代前行的▓步伐。在互联网时代,实体书店还在走过去的▓老路,仍然沿袭几十上百年一贯采用的▓“内部一体化”商业抹垼式。实体书店“内部一体化”模式的▓最大特点,就是□□致力于对生产、服务、流通全过程的▓直接控制,追求“大而全”“小而全”。在这种模式下,实体书店不管规模大小,都要把资金筹措、开店设计、物业选址、装修装潢、选品组织、客户分析、营销活动、物流配送、结算付款等等业务作为书店经营必不可少的▓工作,面面俱到,亲力亲为书店经营的▓每个环节。
  “内部一体化”商业抹垼式,在今天已成为实体书店进一步发展的▓巨大障碍。
  一是□□在辅助性业务上消耗大量资源,成本居高不下。当大家深入到实体书店内部加以观察,可以看到“内部一体化”模式最为落后的▓地方在于,书店要耗费大量的▓人力、物力和财力去从事与书店主业经营既不直接相关、自身又不擅长的▓后台辅助性工作,包括在数量众多的▓供货单位提供的▓数十万种图书中选品进货、对来自四面八方的▓商品进行物流仓储管理、与成百上千的▓出版发行单位进行结算与退货等等。由于整个行业没有一个为实体书店提供后台支撑的▓服务体系,实体书店不管规模大小,都不得不从最基础的▓事务做起,而且单个实体书店做这些工作,也不可能建立专业队伍应对竞争,因而效率低、效果差,并且还要消耗大量的▓人力物力和财力资源,成为书店经营总成本中的▓重要部分。
  正是□□由于实体书店在后台辅助性工作中消耗了大量资源,因而在读者服务主业上就无力投入更多资源。结果是□□,前台读者服务缺乏特色,销售上不去;后台辅助业务繁琐多头,成本下不来。这种窘况,使很多有开书店情怀的▓人对书店望而却步。
  二是□□不能利用互联网时代新技术,管理原始落后。当大家从实体书店外部加以观察,可以发现,实体书店行业被“内部一体化”模式隔离成一个个独立的▓书店,相互之间封闭独立。不管规模大小,实体书店都难以把互联网新技术运用到书店经营管理中,无论是□□行业分析,还是□□选品进货,都无法与行业大数据进行有效链接,更无法站在行业的▓高度进行大数据收集、分析、处理。因此,实体书店只能停留在靠习惯和感觉做事,凭经验选品进货的▓水平。这种原始落后的▓管理,使实体书店既无法掌握客户消费数据,无法准确把握市场热点与趋势,也无法实时了解供应链上各个环节的▓数据,无法通过销售、库存数据分析等来合理地制订经营计划。仅就图书选品业务来说,如果说在几十年前图书存量只有几万个品种,依靠人工选品还是□□可行的▓话,那么,到今天图书品种已多达百万,面对这样庞大的▓数字,任何个人的▓经验与认知都是□□不够的▓。实体书店只有依靠互联网大数据进行选品,才能做到最佳陈列。但是□□,整个行业却没有一套体系来为实体书店提供包括大数据在内的▓供应链服务,实体书店只能在原始落后的▓管理中艰难前行。
  大家说,任何技术革命对产业发展的▓影响,都是□□挑战与机遇并存。互联网也不例外。但是□□,对实体书店行业来说,一方面受到互联网催生的▓新业态的▓巨大冲击,另一方面却远离互联网,没有用互联网的▓思维与技术推动变革、寻求新的▓发展空间。
  三是□□不能适应学问消费个性化需求,销售增长乏力。当大家从消费者的▓角度去观察实体书店,可以看到,受“内部一体化”模式的▓限制,实体书店难以在读者服务上投入太多资源,致使实体书店经营都“一般化”,形成“千店一面”的▓行业固态。如果说在过去读者需求还处于大众化、从众化的▓时代,实体书店难以满足读者需要的▓矛盾还不突出,那么,随着新时代我国社会主要矛盾的▓转化,人们个性化需求日益凸显,实体书店“内部一体化”模式的▓弊端就显现出来了。
  随着互联网经济的▓快速发展,发端于大工业时代的▓大规模生产、大规模流通与大规模消费的▓“统一市场”实际已经不存在了,每个人都根据自己的▓年龄、收入、审美、偏好等去选择不同的▓产品与服务,几乎所有的▓消费者服务行业都在彻底细分化。对学问消费来说,这个特征更为明显。因为,学问消费的▓对象不仅仅是□□商品功能本身,更重要的▓是□□附着在商品上的▓精神、体验和娱乐。如果说,人们对商品功能的▓追求有一致性,那么,对消费商品的▓体验追求就千差万别了。为某一部作品“万人空巷”的▓时代已经结束。个性化消费时代的▓到来,给实体书店传统商业抹垼式提出了挑战。由于实体书店对客户的▓消费愿望基本不了解、不掌握,只能沿袭传统零售业“货卖堆山”的▓模式,读者的▓消费行为大多成了“一锤子买卖”,购书对书店和读者来说都是□□“偶然”事件,因此,吸引不了越来越追求个性的▓人群,销售自然也就上不去。尽管实体书店颜值的▓提升使书店的▓人流量增加,但是□□真正被“粘住”的▓读者并不多。可以说,今天实体书店的▓颜值在变,形象在变,但实质没有变。书店没有跟随特定的▓读者需要来确定自己的▓定位,未能有针对性地确立书店形象和经营策略。这种以不变应万变、大而化之的▓经营之道,使书店有大小之分、颜值高与颜值低之分,却没有类型之分、适合与不适合之分。书店的▓价值不在谁更“美”,而在谁更有“缘”、更有“效”。
  三
  实体书店发展需要来一场“行业大分工”
  破解实体书店“内部一体化”模式的▓行业弊端,出路在于推动“行业大分工”,把实体书店的▓业务分解为两个不同性质的▓行业,分别由两类不同的▓经营主体来运营。通过“行业大分工”,把实体书店后台辅助性业务交给专业的▓行业供应链服务商。行业供应链服务商以专业高效的▓服务能力,为实体书店提供后台业务支撑。实体书店作为前台则专注于提升读者服务业务的▓核心竞争力,使实体书店经营更高效,读者服务更专业,经营成本更节约,从而实现实体书店的▓可持续发展。
  1、推进实体书店前后台业务分离,让实体书店专注于前台经营
  实体书店经营大致可以分为“前后台”两类业务。“前台”是□□指直接面对消费者的▓业务,包括卖场管理、产品营销、会员服务等业务;“后台”是□□指为实现商品销售而提供的▓辅助性业务,包括开店筹备、商品组织、物流服务、数据服务、财务结算等。实体书店的▓“前后台”业务具有显著的▓差异。
  ——“前台”是□□2C业务,是□□服务于消费者的▓业务,这是□□书店的▓主营业务、根本性业务。“前台”业务通过为消费者提供有价值的▓产品与服务而实现营收,目标是□□为消费者营造更好的▓阅读体验,“粘住”一批读者;“后台”是□□2B业务,是□□服务于书店的▓业务,这是□□书店行业的▓辅助性、服务性业务。“后台”业务通过提高实体书店供应链效率而实现成本节约,增加营收,目标是□□支撑书店专注主业,从提供更加高效的▓行业服务中实现自身价值。
  ——“前台”是□□个性化业务,面对不同层次的▓读者群体,确定自身的▓定位,为特定消费者营造阅读体验,提供差异化的▓产品和服务,以个性化为显著特征;“后台”是□□标准化业务,虽然对不同的▓书店服务会有所不同,但更多是□□行业通用的▓、模块化的▓服务,以集约化为导向,更多地体现行业共享效应。
  ——“前台”是□□小而美的▓业务,在营业场地有限、经营规模有限的▓情况下,主要通过找准自己的▓定位,培养忠实读者群,形成自身的▓经营特色,走“小而美”的▓经营路线;“后台”是□□规模化的▓业务,聚集整个行业资源为各个实体书店服务,通过共享资源、规模经营发挥规模经济优势,降低运营成本。
  ——“前台”是□□轻资产业务,书店经营者要专注于为读者提供服务,专注于提升书店价值和品牌影响力,主要从事品牌经营、氛围营造、媒体运营、活动策划、服务输出等“轻”业务,经营灵活,沉没成本低,“船小好调头”;“后台”是□□重资产业务, 包含物业装备、商品组织、物流配送、大数据分析、财务结算等诸多环节,需要占用大量的▓资金,投入大量的▓资源,使用大量的▓设施设备。
  从实体书店“前后台”的▓差异,可以看出,要提高实体书店整个行业的▓效率,需要进行“前后台”分离,将实体书店从繁琐的▓“后台”业务中解放出来,把主要精力和资源投入到“前台”业务上,专注于为消费者提供高质量服务。
  2、构建行业供应链服务体系,为实体书店经营提供强大支撑
  前台的▓解放需要后台给力。推动实体书店“行业大分工”的▓关键,在于构建行业供应链服务体系。当前实体书店难以走出“内部一体化”商业抹垼式的▓根本原因,就是□□缺乏一个能够服务全行业的▓供应链服务体系。因此,加强实体书店行业供应链服务体系建设,是□□推动实体书店发展的▓有效途径。供应链服务体系由若干有实力的▓企业组成,通过市场竞争不断优化,最终形成相对稳定的▓体系。为了有力地支撑实体书店经营,供应链服务体系至少应具备以下几大功能。
  一是□□商品组织与智能选品功能。实体书店因为卖场空间有限,如何在上百万种可供书目中选出适合本店读者的▓精品图书,是□□吸引读者的▓首要问题。行业供应链服务体系具有货源全覆盖的▓商品组织能力,可以发挥集合上游出版商、链接行业上下游及网上书店的▓数据信息优势,通过规模化、高效率的▓商品组织和大数据分析,为不同专业、不同地域、不同风格的▓书店提供更为精准的▓商品组织和智能选品服务,解决实体书店无力利用行业大数据选品的▓难题,通过提供结构化商品,形成书店特色和影响力,提升书店的▓独特学问价值,推动实体书店经营朝着更加个性化的▓方向迈进。
  二是□□营销顾问与统筹策划功能。实体书店要吸引读者,需要快速捕捉阅读风尚、追踪学问热点,成为社会学问变迁的▓预知者、感知者、记录者、服务者。后台供应链服务体系要发挥组织行业营销资源、聚合社会学问信息的▓优势,通过营销资源共享、营销信息共享、营销活动统筹,通过线上、线下营销活动协同,为实体书店提供营销支撑,切实解决实体书店缺乏营销资源,缺乏产品信息,难以动态调整库存备货,难以适时开展营销活动等问题。在供应链服务体系统筹下,不同区域的▓实体书店可以联合开展营销活动,扩大影响力,提升书店与周边消费者互动的▓粘性,带动实体书店的▓客流和收入增加。
  三是□□物流配送与统一结算功能。书店与出版社表面上是□□上下游关系,实际上是□□相向的▓不对应关系。每家实体书店都要面对成百上千的▓出版社,是□□一种“一对多”的▓扇形网状业务关系;每家出版社也要面对成千上万的▓实体书店,也是□□一种“一对多”的▓扇形网状业务关系。
  这种不对应的▓业务关系,无论对实体书店,还是□□对出版社,都要承担大量繁琐复杂的▓发货与结算业务。实体书店和出版社之间由于信息不对称,不仅会影响发货与结算效率,还会影响供货关系。行业供应链服务体系,需要发挥连接实体书店与出版社“桥”的▓功能,将实体书店和出版社的▓网状业务关系整合为一个链条。通过行业供应链服务体系集约、柔性、经济的▓储存运输体系,可以对实体书店的▓商品需求进行无差别快速响应,快速到货,实现采购“少进勤添”、陈列“多品种、少复本”,减少缺货焦虑,提升书店坪效,降低滞销退货风险。实体书店只需与供应链服务平台“一对一”购货结算,小书店也能得到大出版社的▓货源;出版社只需与供应链服务平台“一对一”发货结算,小出版社也有进入大市场的▓机会。有了供应链服务体系的▓物流与结算功能,实体书店和出版社可以省掉大量业务头绪,降低经营成本,提高行业整体效益。
  是□□信用支撑与金融服务功能。作为小微企业,信誉往往是□□实体书店特别是□□新开店经营的▓最大障碍。由于中小书店缺乏信誉背书,时常选好的▓货不能及时拿到,而出版社有货却不敢及时发出。这些都构成实体书店行业的▓经营成本,最终降低行业整体效益。行业供应链服务体系中的▓大企业,通过自身商业信用和交易信息的▓传递、延伸、流转,可以为实体书店提供信用支撑,提升实体书店的▓信用水平。利用大数据、云计算、物联网等新技术,供应链服务体系中的▓金融服务者通过对经营活动中的▓商流、物流、资金流、信息流等海量数据的▓归集整合,实现信息共享,有效降低金融风险。供应链服务体系中的▓大企业,还可以通过与商业银行、出版商、设备提供商等相关企业合作,创新供应链金融服务模式,开发担保、交易、信用等金融产品,为实体书店提供低成本、高效率的▓金融服务,解决实体书店在新业态引进、规模扩大、技术改造、转型升级等过程中的▓资金难题。
  推进实体书店行业大分工的▓本质,就是□□要加快发展整个行业的▓服务能力建设,让书店后台业务社会化、标准化、低成本化,推动开店要素提供者、解决方案提供者、生产服务提供者和最终产品服务提供者等组成一个完整的▓行业体系,以分工、合作、共享、共赢为目标,实现整个行业的▓良性运转。
  四  塑造实体书店发展新的▓生态系统
  1、通过“行业大分工”重塑实体书店发展生态系统。
  经济学常识告诉大家,人类社会进步是□□伴随着社会分工不断细化而实现的▓。分工越细,经济越发达。推动实体书店“行业大分工”,就是□□要跳出就单个书店说书店的▓思维,从行业的▓角度,把实体书店一系列后台业务剥离出来,形成行业生态中新的▓独立经营主体,重塑实体书店生态系统。
  行业供应链服务体系的▓经营主体,与实体书店经营主体以及不同读者群体一起,共同构成实体书店行业新的▓生态系统。在新的▓生态系统下,供应链服务体系通过集成实体书店发展所需的▓各种要素,通过协同创新,整合成解决方案提供给实体书店,营造实体书店发展的▓良好环境。
  以服务体系建设摆脱繁重的▓后台业务,让书店运作简单化。推进实体书店“行业大分工”的▓意义,就是□□通过建设行业供应链服务体系,把实体书店从繁重的▓后台业务中解放出来,让实体书店运作变得更单纯、更简单。经营者专注于前台经营,就能够从图书选品、活动策划、氛围营造、场景设计等各个方面形成自己的▓特色,为读者营造更好的▓体验感,真正“粘住”一批读者。如果说alibaba搭建一个互联网平台,让线上开办网络书店变得容易,那么,建设行业供应链服务体系,就是□□要让线下开办实体书店变得更容易。只有服务体系健全,让开办书店更简单,才会吸引更多的▓人投身到书店行业,让更多有书店情怀的▓“读书人”成为“卖书人”,实体书店才能走向繁荣。
  以集约化、规模化运作降低后台业务成本,让书店经营能赚钱。实体书店后台业务交给供应链服务体系后,通过供应链服务企业集约化、规模化运作,书店原来后台业务的▓开支能够得到大部分消化,经营成本大为降低,从而为实体书店发展创造更加有利的▓条件。这种情况下,书店能否赚钱,更多取决于前台读者服务能力。只要经营对路,管理有方,就能够生存发展。原来那种经营再努力也不挣钱的▓窘况将得以改变。
  以经营可持续吸引更多人进入书店行业,让书店形态多样化。实体书店与任何行业一样,必须有利可图,经营可持续,行业才能兴旺。只要实体书店经营环境合适,多数书店经营可持续,就会吸引更多怀揣书店梦想的▓人进入书店行业。不同的▓书店面对不同的▓读者群,会有不同的▓定位,会朝着不同的▓方向发展,整个行业朝气蓬勃,就会衍生出书店的▓丰富性和多样性,最终形成“千店千面”的▓格局。
  2、以新的▓行业生态系统促进实体书店自我变革和完善
  在新的▓生态系统下,实体书店利用行业供应链服务体系提供的▓解决方案推动商业抹垼式转型升级,形成“专业高效、形态多样、服务健全”的▓发展格局。在市场机制作用下,实体书店将获得新的▓发展。大家说,建设实体书店不仅仅是□□书店人自己的▓事情,还需要社会各方力量共同参与。实体书店的▓发展也不能仅仅依靠政府的▓号召和支撑,还需要发挥市场机制的▓作用。推动“行业大分工”,就是□□在新的▓生态系统下,通过市场机制的▓作用,让开店要素提供商、解决方案提供商、商品供应服务商等为实体书店提供专业、高效的▓第三方服务,从而化解“后台”服务落后制约“前台”服务水平提升的▓问题,促进实体书店自我变革和完善,最终实现整个行业的▓良性运转。
  让书店经营更专业。办好一家书店,粘住一批读者,是□□一件非常不容易的▓事情,需要精益求精,持之以恒。行业供应链服务体系的▓建立,为书店经营走向专业化、精细化提供了条件。办好一家书店需要特别的▓能力和付出。对学问的▓珍视、对图书的▓喜爱、对读者的▓敬重,是□□书店经营者的▓基本素质。投入大量精力和资源来专注读者服务,则是□□书店经营者的▓基本要求。只有发扬工匠精神,营造独特的▓氛围,策划有针对性的▓活动,才能把读者从网上书店吸引到实体书店。专业、专业、再专业,是□□实体书店追求的▓目标。
  让书店定位更精准。借助行业供应链服务体系连接书店数量多、客户广的▓优势,建立一套实体书店的▓用户经营体系,帮助实体书店精准定位。通过建立用户购买行为分析、用户在线服务等系统,解决实体书店与读者之间信息不对称的▓问题,突破实体书店信息孤岛,掌握消费者的▓需求信息和用户反馈信息,深度经营用户,“粘住”用户,将读者购买图书的▓“偶然”行为转化为“必然”举措,精准锁定一批用户。
  让书店功能更智慧。借助行业供应链服务体系,引进先进的▓零售经营技术,书店会变得更加智慧化。智能选品技术将改善实体书店的▓库存状况,彻底解决实体书店进销存平衡的▓难题。用户画像技术将利用客户大数据,发现书店消费者,基于服务场景实现读者需求与产品服务的▓自动匹配。按需供应技术通过与行业供应链服务平台连接,将解决传统书店解决不了的▓短版书的▓长尾供应难题,使书店服务无盲区。新的▓生态系统,将使实体书店变成智慧化的▓学问服务站。
  让书店业务更开阔。借助行业供应链服务体系,作为小微企业的▓实体书店也能够突破传统规模经济的▓限制,通过连接海量产品平台,可以与网络书店形成互补,摆脱实体门店规模小、品种有限的▓不利影响,推动实体书店不断开发新的▓客户群体,拓展新的▓消费市场,实现小门店大生意。新的▓生态体系,将促进线下实体书店业务扩展到线上,推动书店线上线下融合发展,实体书店的▓业务空间将变得更加开阔。
  在新的▓生态系统下,实体书店的▓前台运营将变得更加专业,实体书店的▓功能将会加速转变,从卖场空间转变为学问空间、生活空间、体验空间。实体书店后台服务解决方案提供商通过整合资源帮助实体书店解决个性化问题,将为“前台”提供更加专业化、智能化的▓服务支撑。“前台”为“后台”提供数据反馈,“后台”为“前台”迭代服务效能,前后台相互促进,形成行业发展闭环,不断提升行业效率,让实体书店不仅“美”在有颜值,而且“好”在有价值,切实推动实体书店发展进入美好新时代。
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